撰文 | 小一土
导读：2026年一季度，煌上煌交出了一份营收5.16亿元、归母净利润4560.86万元的成绩单。表面上看，15.66%的营收增速似乎驱散了过去几年的增长阴霾。但继续拆解利润表，这高达两位数的营收增长，仅仅换来了2.79%的净利润微增。
这种增收不增利通常预示着一家企业正陷入消耗战的泥沼。煌上煌多赚的那些营收去哪了？
钱花在了规模防御与渠道的内耗里
先把目光聚焦在这相差悬殊的两个核心数据上：公司一季度营收大涨了近八千万元，但落在账面上的净利润却只多出了一百二十多万。这些凭空消失的辛苦钱，正是当下酱卤行业惨烈存量博弈的最真实写照。
多卖出去的货，并没有转化为可自由支配的现金流，而是作为维持市场份额的代价，消耗在了渠道摩擦与防御性营销之中。卤味是一门重度依赖线下门店终端的零售生意。煌上煌采用的是标准的公司对加盟商单层加盟模式。
在这种结构下，公司赚取的是供应链环节的批零差价，而加盟商则需要承担租金、人工和库存损耗。在过去三四年间，整个卤味行业的线下自然客流都在结构性下滑，加盟商的生存压力陡增。
为了在今年一季度稳住盘子、刺激提货量，煌上煌最直接也是唯一的手段，就是向渠道端出让利润。这些出让的利润，变成了各种形式的补贴和营销开支。为了应对竞争对手发起的无休止的价格战，煌上煌不可避免地卷入了促销的泥潭。
无论是推出类似手撕酱鸭节的阶段性大促，还是在各大本地生活平台上疯狂投放低价团购券，其本质都是用真金白银去强行购买流量。这种打法虽然在短期内拉升了营业收入的绝对值，但也直接击穿了原本就不丰厚的毛利率底线。
更深层的问题隐藏在单店模型的恶化中。当老店的盈利能力衰退，公司为了避免加盟商体系出现大规模的信心动摇甚至闭店潮，必须投入额外的资源去扶持那些处于盈亏平衡线边缘的门店。
这种为了保住渠道网络完整性而进行的防御性支出，构成了巨大的隐形成本。换句话说，煌上煌一季度用尽全力多做出来的那些业绩，绝大部分都变成了抵御绝味和紫燕等对手进攻的沙袋，根本无法穿透层层阻力，落到利润表的最底行。
迟钝的代价：供应链半径与国民心智的结构性缺失
如果我们将分析的视点拔高，拉长到整个商业周期去观察，就会发现煌上煌今天的利润去向，其实在十多年前就已经被写好了剧本。它不仅仅是在为眼下的同质化促销战买单，更是在为过去错失的关键战略机遇期支付利息。
作为行业里最早试水连锁经营、并率先登陆A股资本市场的绝对先发者，煌上煌在2012年上市时手握着全行业最好的一把牌。然而，拿着IPO募集来的巨额资金，煌上煌并没有在第一时间将这些资本转化为全国性的基础设施。
卤味这门生意，表面上卖的是鸭脖鸭翅，但其商业模式的底层骨架，其实是极度苛刻的冷链物流网络。一根保质期极短的鲜卤鸭副产品，从中央厨房出炉到摆上加盟店的货架，其最佳的经济配送半径通常被严格限制在三百到五百公里以内。
在这样的行业规律下，谁能把生产基地建得离终端门店足够近，谁就能把履约成本降到最低，从而在赋予终端足够促销空间的同时，依然保持健康的利润。
竞争对手绝味食品正是精准踩中了这一商业底牌。在煌上煌上市后固守江西大本营的黄金五年里，绝味以一种近乎疯狂的姿态在全国范围内跑马圈地，忍受着极低的单店利润率，在全国二十多个核心节点建起了重资产的生产基地，织就了一张极具统治力的供应链大网。
当2017年煌上煌的新一代管理层终于意识到危机，提出千城万店计划准备大干一场时，绝味的规模壁垒已经坚不可摧。
煌上煌在后方工厂布局尚未完全成型的情况下，强行向省外非优势区域扩张，漫长的冷链配送不仅大幅推高了单件商品的物流成本，也让产品的鲜度和品控面临极大的挑战。
除了物理层面供应链半径的落后，煌上煌还在这场长跑中丢失了最关键的无形资产消费者心智。绝味食品通过密集的门店网络，在全国消费者心中深深植入了随处可见的解馋辣味的国民认知；
周黑鸭则凭借长期坚持的直营模式和独特的甜辣配方，牢牢锁定了中高端休闲零食的品牌溢价区间。反观煌上煌，除了一个泛泛的老牌子名号，它在省外年轻消费者群体中的口味辨识度和品牌调性是极其模糊的。
在一个供大于求的存量市场里，没有清晰品牌心智占位的企业，就失去了最核心的产品定价权，最终只能在价格战的泥潭中挣扎。
夹心层的求生法则：放弃全国通吃，退守单店逻辑
在残酷的现代商业竞争中，最可怕的处境往往不是规模的绝对弱小，而是失去属于自己的生态位，沦为高不成低不就、腹背受敌的夹心层。当下的煌上煌，正痛苦地卡在这个尴尬的切面上。
向上仰望，煌上煌无法撼动周黑鸭的利润地盘。
周黑鸭多年来靠高规格直营店打下的调性，让它能够长期维持超过百分之五十的高毛利率。哪怕周黑鸭近年来迫于增长压力也全面拥抱了加盟模式，它在消费者心中依然是高品质卤味的代名词。
煌上煌传统的形象根本支撑不起类似的高溢价，产品一旦尝试提价，对价格极度敏感的消费者立刻就会用脚投票。
向下俯视，煌上煌更是卷不过绝味食品。
绝味超过一万六千家门店所产生的超级规模效应，将上游原材料的集采成本和中游生产加工的分摊成本压缩到了极致。
在同样的零售终端售价下，绝味依然有利可图，而煌上煌可能就会面临单店亏损。而在消费场景的侧翼，紫燕食品又凭借差异化的夫妻肺片等佐餐硬菜，硬生生切走了家庭餐桌的巨大份额。
面对这种被多维包抄的窒息局面，煌上煌必须进行战略重构。首要任务，就是彻底放弃全国通吃和盲目追求万店规模的虚假繁荣。继续在竞争对手已经占据绝对主导权的华东或华中区域强行硬刚，只会徒增高昂的运营和管理成本，进一步吸干公司为数不多的净利润。
煌上煌的当务之急，是把企业的战略重心从如何开出更多的店全面转移到如何让现有的店赚到钱上。这要求管理层停止无效的地理扩张，将分散的资源重新收拢，集中投放到江西、广东、福建等仍然具备深厚群众基础和短途供应链优势的传统大本营。
在这些核心战区，煌上煌依然拥有不可忽视的话语权。公司需要大刀阔斧地优化老店模型，果断关停长期失血的门店，精简那些仅仅为了凑数而存在的低效长尾SKU。
将所有的研发和营销资源集中倾斜到经过市场验证的核心大单品上，例如持续放大手撕酱鸭的单品引流效应，以此来重新建立消费者的味觉依赖，切实提升门店的客单价和复购率。
只有当基本盘的单店盈利模型重新跑通，加盟商重新赚到钱，煌上煌才有资格去谋划更长远的未来。
结语
4560万元的季度净利润，对于一家拥有三十三年历史积淀、市值曾经突破百亿大关的明星企业而言，显得格外单薄与刺眼。这份一季报就像是一面冰冷的镜子，毫不留情地照出了煌上煌在商业周期更迭与激烈行业洗牌中逐渐掉队的残酷现实。
消费时代的基础逻辑已经发生了不可逆转的改变。卤味再也不是那个只要敢开店、敢铺货就能躺着赚钱的暴利生意。消费者对卤味刺客的声讨以及愈发理性的消费观念，正在倒逼整个行业回归最朴素的商业常识。
煌上煌那些没赚进腰包的辛苦钱，消失在了落后的供应链物流摩擦里，消耗在了模糊不清的品牌认知上。要想真正走出这片利润泥潭，煌上煌不再需要向资本市场讲述任何宏大的全国化扩张故事，而是需要直面自身能力的边界，果断进行战略瘦身。
只有敢于承认自己在全国混战中的阶段性失利，退回到自己真正擅长且具备深厚护城河的区域阵地里，把一只酱鸭的生产成本和每一平方米门店的坪效抠到极致，这家老牌企业才能在残酷的下半场搏杀中，重新找到属于自己安身立命的位置。
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